Estructuras y planes en el modelo de tres círculos

Una compañía familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece en su mayoría a una familia. La percepción que se tiene es que es una pequeña entidad económica con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes. Empresas como Ford, Wal-Mart, Cargill, McGraw-Hill (en el ámbito internacional), Grupo Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o incipientes no tienen nada.

No hay estadísticas confiables que puedan decir con exactitud qué proporción de las empresas son familiares -los censos no clasifican a las compañías como familiares y no familiares- pero según Family Business Review, publicación del Family Firm Institute http://www.ffi.org/ , el rango de empresas en el mundo que son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80%. En México tampoco existen datos confiables al respecto, pero la cifra parece ser conservadora para el país, razón por la que se considera que si las empresas familiares encontraran la fórmula para ser exitosas podrían ser un factor muy importante de crecimiento económico y social.

Hay autores que argumentan que profesionalizar su administración es lo que se necesita para sacarlas adelante. Entienden por profesionalizar sustituir a los miembros de la familia que laboran en la organización, por profesionistas no familiares que se encarguen de sistematizar y administrar la empresa. Sin embargo, esta medida no siempre ha dado el resultado esperado. ¿Por qué?

R. Tagiuri y J.A. Davis, (de la Universidad de Harvard), desarrollaron El Modelo de los Tres Círculos (figura # 1) que explica la interacción que se presenta en una empresa familiar.

Nos ilustra cómo la empresa familiar está regida por la interacción entre tres círculos de influencia: familia, propiedad, y empresa. El primero se refiere a lazos sanguíneos, el segundo a accionistas y el tercero a funciones desempeñadas dentro de la empresa. La interacción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas, provocan que haya conflictos aparentemente imposibles de resolver.

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quieren localizarse dentro de este modelo, encuentran que se les ubica en un solo lugar del modelo. Así, un patriarca (coloquialmente llamado "El Don") que tiene la posesión de las acciones en su mayoría o en su totalidad, se ubica en el número 2 y sólo en el número 2. Un familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de algunas de las acciones de la misma, en el número 4 y sólo en el número 4; otro familiar que no labora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma, en el número 1 y sólo en el número 1. Y por último, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa que no es familiar y que no tiene ninguna acción del negocio, en el número 3 y sólo en el número 3.

Si cada persona se ubica en el modelo y entiende cual es su papel, ayuda a comprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a veces insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la empresa en sí.

Tagiuri y Davis citan los medios para intervenir una empresa familiar, con el objetivo de lograr una mejora en su gestión. Estos medios se ilustran en la figura # 2 donde se distinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeación.

En la familia está la conformación de una Asamblea de Accionistas y de un Consejo de Administración donde intervienen consejeros familiares y no-familiares, inclusive externos a la empresa. Estas estructuras guían positivamente al patriarca propietario en su papel de dueño de la empresa.