¿LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS REALMENTE ES EFECTIVA?

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Un Ejemplo Bueno

No todo es hiel, sino que también encontramos algo de miel.

Una empresa comercial (mueblería), de mediano tamaño, influencia regional, dirigida a la clase popular y ubicada en el occidente de la República Mexicana, lleva a cabo la implementación de un sistema de desarrollo de capital humano mediante competencias.

Todavía no termina dicha implementación y por lo tanto, no puede hablarse de un éxito pero lo que lleva, a la fecha, tiene buen aspecto.

A continuación explicaré que fue lo que se hizo con la aclaración de que esta explicación no contiene, por razones de espacio, detalles técnicos y por lo tanto, está simplificada en pasos o fases “gruesas”.

Lo que se hizo en dicha empresa fue definir, primero, el marco estratégico con base en su entorno, mercados y clientes.  Así, se definió su visión, misión, filosofía de trabajo, recursos tangibles e intangibles, propósitos y objetivos estratégicos y la cadena mediante la cual crea valor.
Con base eso, se dio respuesta a la pregunta: ¿en qué tenemos que ser competentes o capaces para lograr nuestro marco estratégico?. Evidentemente que al responder este cuestionamiento surgen no una, ni dos, sino hasta treinta factores en los que la empresa tiene que ser competentes.  Es por esto que tenemos que filtrar dichos factores para ver cuáles de ellos son verdaderamente claves.

El protocolo (Prahalad & Hammel dixit) nos marca que una competencia se convierte en clave cuando amplia las oportunidades para acceder a nuevos mercados, cuando establece una diferencia significativa percibida por los clientes y/o cuando nos diferencia significativamente de nuestros competidores.

La empresa que nos ocupa detectó, con base en su marco estratégico, las siguientes competencias clave organizacionales:

  1. Pensamiento sistémico: todo nuestro personal debe de ser capaz de ver a la organización como un todo, como una cadena en la que todos los eslabones tienen que encajar y funcionar perfectamente ya que la falla de alguno de ellos provoca la falla de toda la cadena de valor del negocio.
  2. Orientación al cliente: todo nuestro personal debe de saber gestionar los elementos bajo su control para interrelacionarse adecuadamente con los clientes y satisfacer sus expectativas. Esto incluye tanto los clientes internos de la empresa, como a los clientes externos.
  3. Actitud de servicio:  todo nuestro personal, independientemente de su nivel y área organizacional, debe de contar con una actitud que le impulse a servir a los demás, sean sus propios compañeros de trabajo y jefes y/o los clientes externos.
  4. Tecnología de la información:  todo nuestro personal debe de ser capaz de manejar una computadora y diversos programas básicos con el fin de optimizar el proceso mediante el cual el negocio genera valor, bajando los costos e incrementando las utilidades.

Seguidamente estableció cuál era el perfil de competencias laborales necesario en cada puesto para desempeñar con éxito el trabajo.  Paralelamente, mediante diversas técnicas y herramientas, definió el perfil personal de competencias laborales actuales de cada uno de sus trabajadores.

Luego analizó la brecha entre las competencias clave organizacionales y las competencias laborales actuales de su personal.  Dicho análisis resaltó que el personal necesitaba conocer el negocio como un todo, conocer a fondo su trabajo (competencias “duras”) y las consecuencias del mismo en otras áreas, capacitarse en aspectos específicos de tecnología de la información, establecer un modelo de verdadera orientación al cliente interno y externo y fomentar una actitud profunda de servicio, tanto al exterior como al interior de la empresa (competencias “blandas”).

La Dirección General de la empresa autorizó un programa de desarrollo elaborado con estas bases y precisamente es en esta fase donde se encuentra actualmente el proyecto con la salvedad de que se medirá el retorno de la inversión (ROI) de dicho programa ligándolo, obviamente, a “datos duros” financieros....y no solo a buenos deseos.

PARTE 3: Comentarios